El liderazgo trascendente

Por qué necesitamos otra forma de liderar para acompañar el crecimiento de nuestros equipos en el contexto de hoy.

Trabajamos en tiempos de hiperconectividad, en un entorno que nos exige velocidad, adaptación y resultados con cada vez menos certezas. En este escenario, aumentan el cansancio y la ansiedad de las personas, y debe cambiar lo que les pedimos a quienes lideran equipos. 

Mientras antes esperábamos respuestas seguras desde un lugar jerárquico, hoy necesitamos líderes capaces de orquestar la inteligencia colectiva y de definir el propósito, la visión y el destino compartido de nuestras organizaciones. Sentar las bases culturales para que equivocarse y aprender formen parte central de la innovación y así cuidar el bienestar de los equipos, conectando las tareas diarias con un “para qué” más amplio. 

Como señala Sabrina Zago, Gerente de Talento y Cultura de Finnegans, las habilidades blandas siempre estuvieron ahí, pero con la irrupción de la IA “levantan volumen la creatividad para encarar problemas, la toma de decisiones, la curiosidad intelectual”. La tecnología acelera y automatiza, pero el criterio sobre qué amplificar, qué preguntas hacernos y qué priorizar sigue siendo humano. Y de todas esas dimensiones, el liderazgo es la que las une y les da sentido y dirección. No se puede potenciar la toma de decisiones, la creatividad o el pensamiento crítico sin un marco que defina hacia dónde vamos y para qué, especialmente en tiempos de incertidumbre.

De ahí la necesidad de abordar el liderazgo desde otro enfoque, que distinga cumplir de comprometerse, tener autoridad de generar influencia y alcanzar resultados de construir algo valioso. Para pensarlo, Matías Stortini, Gerente de Venta Directa de Finnegans, trae el concepto de “liderazgo trascendente”.

El sentido como motor

Para la logoterapia de Viktor Frankl, el sentido es la motivación primaria del ser humano y se descubre en cada circunstancia de la vida. Frankl habla de autotrascendencia, la capacidad de salir de uno mismo para enfocarse en un propósito, un valor o el bienestar de otras personas.

Fred Kofman, en La revolución del sentido, plantea que cuando fijamos objetivos que reflejan nuestros valores además de nuestros intereses y nuestros equipos buscan tener un impacto positivo en el mundo, “podemos conseguir algo más que el éxito”, un significado y un propósito superiores.

Llevado a las organizaciones con la regla 15/85, el dinero y los títulos explican solo el 15% de la motivación. El 85% restante proviene de la necesidad de pertenecer y contribuir a una misión trascendente. Esto implica superar el management tradicional de mando y control. Quien lidera inspira alineando los valores del equipo con el propósito de la organización y su autoridad nace de la integridad y la empatía, conectando las motivaciones de cada colaborador con las de la compañía. Así nace un propósito compartido, cuando lo que mueve a cada persona coincide con la misión y los valores de la organización.

El líder sherpa

Josh Linkner define el liderazgo sherpa como un modelo de gestión basado en el servicio y el acompañamiento, en el que el líder actúa como un guía experto. Como el sherpa que sube con la expedición en el Himalaya, su objetivo es allanar el camino y proteger al equipo para que cada integrante alcance su propia cima profesional. Su trascendencia se mide en los logros de los demás y requiere las siguientes características:

1. Servicio y humildad: Antepone el éxito del equipo al propio y facilita el triunfo colectivo.
2. Empatía y resiliencia: Entiende el terreno y gestiona la incertidumbre emocional y operativa.
3. Guía, no dictador: Enseña y empodera para que la organización tome decisiones acertadas.
4. Gestión de riesgos: Evalúa peligros y decide cuándo avanzar o detenerse para proteger al grupo.
   

Liderarme para liderar

El liderazgo trascendente empieza antes de inspirar a otros. Para eso, necesitamos experimentar un proceso de introspección y revisar:

1. Quiénes somos: Autoconocimiento e identidad profunda antes de guiar a los demás.
2. Qué defendemos: Claridad sobre nuestros principios, valores y convicciones irrenunciables.
3. Qué ejemplo ofrecemos: Coherencia entre nuestras acciones cotidianas y el propósito que declaramos.

Una herramienta para explorarlo es el Ikigai, un concepto japonés que se traduce como “razón de ser” o “motivación para vivir”. Surge de la intersección entre lo que amás, aquello en lo que sos bueno, lo que necesita el mundo y aquello por lo que te pueden pagar. 

Tres preguntas ayudan a recorrerlo: ¿en qué lugar del mapa me encuentro hoy?, ¿encuentro un común denominador para sintetizar mi propósito? y ¿cuál es mi propósito compartido con la organización de la que soy parte?

Este trabajo requiere tiempo y reflexión, y se enriquece cuando se hace con otros. Las preguntas sobre quiénes somos como líderes y qué ejemplo ofrecemos encuentran nuevas respuestas en la conversación con pares de otras industrias y disciplinas, que enfrentan dilemas parecidos desde lugares distintos. Con esa idea nace Finnegans Escuela, una comunidad de práctica y aprendizaje para trabajar sobre nuestros desafíos reales. Te invitamos a conocerla y a repensar junto a otros nuestras prácticas profesionales del día a día.